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医院管理
时间:2017-06-05 17:57:01  来源:互联网  作者:管理员

 

医院管理是按照医院工作的客观规律,运用现代的管理理论和方法,对人、财、物、信息、时间等资源,进行计划、组织、协调、控制。充分发挥整体运行功能,以取得最佳综合效益的管理活动过程。
1定义编辑
医院管理学是运用现代管理理论和方法研究并阐明医院管理活动的本质和规律的科学。医院管理学既与医学科学相联系,又与其他自然学和社会科学相联系。它是管理学的一个分支学科,是一门应用科学,又是一门边缘科学。
医院管理学的学科体系
医院管理学的学科体系,可分为综合理论和应用管理两大部分。综合理论部分主要研究医院管理的原理、职能、方法及医院概论等,即医院管理学的总论。应用管理部分主要研究医院系统中相互联系又有区别的各专业管理、即医院管理学各论。

服务管理

主讲:潘习龙 
医院服务管理与品牌打造医院服务管理与品牌打造
规格:6盘DVD
如果一种服务只是停留在“满意”层面,那它所体现的永远是“甲方与乙方”的关系。 “甲方与乙方”反映的是商业交易行为,而医患之间的关系绝不能用“交易”二字来形容。在抗击疾病的过程中,医生与患者是真正的同盟者,是生死之交。“感动式服务”是建立在“满意服务”基础上的人性化互动式服务,是创造超过患者期望值并引起医患之间情感共鸣的一种新的服务体系。在我们提供感动式服务的基础上,如何打造医院服务品牌,使医院走上快速的发展道路,也是医院管理者关心的问题,本课程集合了潘习龙教授多年在北京大学及中欧国际医院管理中心授课精华,必能推动医疗服务上台阶,医院快速的发展。
第一部分:医院感动式服务管理
一.患者的感受是唯一的衡量标准
①患者满意度②感动③对忠诚感的理解
二.基础性工作是感动的基础
①可靠性②响应性③可接近性 ④沟通⑤可信度⑥理解⑦有形性
三.感动别人首先得感动自己
①服务的过程是情感性劳动的过程
②影响员工情感的因素
③情感性劳动的二种行为标准
④员工的负面心理影响
⑤员工的正面心理影响
⑥正确运用情感性劳动的意义
⑦如何缓解工作压力
第二部分:医院品牌的建设与推介
一、品牌的理解
①跨区域性②直观性③内涵丰富性④记忆的深刻性
二、品牌的显性要素
①名人②名事
三、品牌的定位
①找准传播对象②找准传播重点 ③找准沟通方式④稳定传播基础
四、品牌的识别
①发现与众不同之处②案例分析
五、品牌策划
①基本原则②案例分析
六、品牌的传播
①宣传的技巧②找到与众不同的传播方式③“垃圾广告”的特征

医院管理

医院管理医院管理
版权信息
主 讲:鞠强
鞠强教授,学术与产业两栖人物,管理学家与心理学家,中国著名的实战派学术专家。北京理工大学管理科学与工程系本科毕业,复旦大学管理学院硕士毕业。复旦大学关联企业复旦拓山公司总经理,二元相对平衡管理理论学派开创者,经网易组织全国投票获“中国100强管理咨询专家”称号,全国培训论坛投票获“中国50强培训师”称号,是名副其实的集理论与实践于一身的两栖专家。鞠强教授曾任上海财经大学国际工商管理学院副教授、硕士生导师,并任上海交通大学安泰管理学院管理课程教授、武汉大学经济与管理学院高层管理者培训中心(EDP)副主任,EMBA中心首席管理顾问,EMBA特聘教授,及兼在华南理工大学、北京大学、复旦国际关系与公共事务学院、武汉理工大学等高校教授管理类课程。

2管理软件编辑

设备科专用管理软件
出入境体检及预防接种软件
健康体检软件[1] 
检验系统软件
数字医学影像
药品及收费软件
电子病历软件
基层医疗管理软件
健康管理软件
医疗信息交换软件
健康信息转储发布

岗位管理

岗位是医院的细胞,岗位管理是医院最基础和最核心的管理,随着医疗机构的身份管理向岗位管理转变,医院岗位管理越来越引起管理者的重视。而绩效考核既是绩效管理的重要环节,也是绩效薪酬分配的主要依据。本课程集合了张英老师在中欧国际管理中心及清华大学多年人力资源管理授课精华,让医院管理者迅速掌握岗位管理与绩效考核的重要理论及相关工具,必能对医院管理起到积极的推动作用! 主讲专家:张英 中欧国际医院管理学院首席研究员、清华大学医院管理特聘教授中欧国际医院管理中心高级培训讲师,中欧国际医院管理学院首席研究员。景惠管理研究院首席研究员,景惠管理顾问有限公司首席顾问。常年在清华大学,浙江大学华中科技大学等多所大学主办的医院院长高级研修班讲授医院管理课程。在卫生部干部培训中心以及部分省市卫生厅局。全国性行业协会举办的医院管理会议及培训班授课。已出版医院管理专注10部。主编和参编著作30余部。曾为100多家医院提供过管理咨询,培训学员超过10万人,担任过30多家医院的管理顾问或院长顾问,咨询和培训领域主要为医院人李咨询管理,医院营销管理,医院文化管理,中层干部管理技能医生的影响力以及全员服务素质提升等。 医院3S+3M人本经营体系
医院“3M + 3S”人本经营体系包括医院外部经营体系和医院内部经营体系两大部分:
1、医院内部经营体系
员工为中心的内部经营体系,包括:
(1)医院文化体系(CM-Hospital Culture Management)
所谓医院文化是指医院具有自身特色和时代特征的精神财富,是医院管理者和员工共同认同并遵守的价值观。
医院文化是医院经营的灵魂。
(2)医院经营战略(SM- Hospital Strategy Management)
所谓医院经营战略,即是对医院经营决策中有关全局性、长远性和根本性问题的规划。它要解决的是医院未来发展的方向问题和途径问题,也是新医改后中国各类医院目前最迫切需要重视并解决的问题。
医院经营战略是医院经营的方向。
(3)医院人力资源管理体系(HRM- Hospital Human Resource Management)
所谓医院人力资源管理,是依据医院和个人发展的需要,对医院人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。其关键在于兼顾医院短期绩效与长期战略,以战略为导向。其最核心的职能有人力资源3P管理,即岗位管理(poition),如组织结构与部门职责设计,定岗定员定编与岗位说明编制,岗位评价等;绩效管理(performance),如医院战略梳理与指标设计,绩效考核体系设计等;薪酬管理(pay),如设计具有外部公平内部公平与自我公平的岗位结构工资体系。
医院人力资源管理是医院内部经营的中心。
2、医院外部经营体系
以顾客为中心的外部经营体系,包括:
(1)医院顾客满意服务体系(CS- Hospital Customer Satisfaction)
以提高病友满意度和开展关系营销为目标,导入国际先进的顾客满意服务系统新观念,进行服务流程再造
医院顾客满意服务体系是医院外部经营的基础。
(2)医院营销体系(MS- Hospital Marketing System)
即以确定医院业务定位和专科业务营销组合,改善和提高经营业绩为目标,导入新的品牌营销策略、竞争策略和一系列业务市场开发策略
医院营销体系是医院外部经营的重点。
(3)医院品牌形象体系(HIS- Hospital Image System)
即以改善和塑造现代化有特色的良好的医院品牌形象为目标,导入品牌形象系统。
医院品牌形象体系是医院外部经营的目标。唯有品牌才能驱动市场,并推动医院发展。
主讲:黄中
中华医学会特约讲师
医院经营管理网总裁
九鼎医院管理顾问公司总经理
医院管理专家介绍:

精细化全方位的医院岗位目标管理

  丰富专业的医疗评价体系
精确可靠的科室、临床项目诊断分析
及时安全的医疗质量监跟踪管理
降低隐形成本,提高科室效率
院长决策
医院精细化绩效管理
医院运营管理
绩效管理概述
绩效管理及实施流程
精细化绩效管理系统介绍
什么是医院核心竞争力 ?
品牌
新技术新业务
安全
效率
医患满意度
引入绩效管理的意义
对整体管理的提升
提高核心竞争力
绩效管理的概念及作用
管理者和员工持续不断双向沟通、帮助的过程。双方就绩效目标达成一致,并最终实现。
绩效目标是总体战略目标的分解,逐层落实。
绩效考评作为绩效管理的工具,并为激励提供基础依据
反馈有助于绩效管理的改善与提升
绩效管理过程说明
战略分解:制定医院的宏观战略,并将战略指标层层分解、落实到科室、组、以至于个人的工作目标上。
目标管理(MBO):定岗定责,明确绩效考核的项目
岗位分析:通过指标量化,使各部门、科室了解自身的考核目标并加以积极改善
沟通反馈:发现和反馈绩效管理过程中的问题,及时修正运行中可能遇到的问题。
考核激励:公正公平的激励机制是绩效执行的可靠保障
BSC(平衡记分卡):BSC管理指标体系的应用,使医院科室全面、持续、稳定发展
提升医院核心竞争力: 将医院决策层的管理宏观意图落实到工作一线,随时了解执行情况,全面掌握质量、效率、新技术新业务、医患纠纷等情况,
规范管理的标准和流程,提高管理的透明度
通过从单指标分析、工作强度等分类评价分析模型的应用,全方位的评估相关科室的相对工作状态,准确定位工作目标
基于病种的项目分析,降低滞床,提高有限资源的效能发挥
面向管理思路的数据的展示,便于数据的发挥最大的管理效能
提升科室的核心价值: 质量、新技术新业务、效率
全面细致掌握科室质量、效率、经济等综合信息
通过病种项目分析,通过降低滞床,将有限的资源发挥更大的效率
准确掌握最新岗位指标运行数据及岗位指标目标的完成程度,及时有针对性的改善科室工作
明确考核目标,工作安排重点突出,有的放矢
随时对下属人员的工作状况作出量化评估
项目背景
三类甲等医院、医院每年50%的发展带来了管理的瓶颈,但由于地理位置偏僻,部队体制呆板,无法融资和高薪吸引高技术人才,医院意识到全面积极的管理是医院持续稳定发展的基础
项目存在问题:
如何取得各部门的通力配合,信息系统的建立使业务部门明晰信息的同时给管理部门提出了更高的要求?
项目解决策略:
系统设计力求简便实用,使用户在得到高效率的软件帮助的前提下将更多的精力投入到管理策略的制定和具体问题的解决上
项目成效:
医院至2003年实施绩效改革以来,配合一系列的激励机制,每年保持50%的增长,截止到2009年财政年度产值达到5亿以上,基础设施全部重建且无外债,现金流良好。
将医院战略转化为可行的计划、监控执行、管理分析,从而提高企业财务状况和绩效水平
绩效个性化定制门户
KPI关键绩效指标监控
岗位指标监控
指标明细
趋势分析
相关性分析
昨日医疗概览,提供全面的前一日院或科室的发生信息
质量安全监控,滚动显示需要跟踪事件
门诊、住院、手术量及费用同期对比统计图表
通过层次钻取获得明细数据,及时找出问题数据发生点。
自动采集HIS系统收入、成本数据
收入核算
责权发生、收付实现两种模式的科级核算
成本核算
支持手动补充,单项分摊,自动提取和收入反算
效益核算
支持院、科、组、人多角度深度成本分割核算
核算流程可视化
核算过程图形化跟踪分析,依据可靠,鲜明准确
为医院管理方面提供医院、科室、人员的详细基础信息
严格的管理流程控制,支持分步录入、审核,支持统一集中录入
符合教学型医院的科、教、研、论文、专著等方面的信息管理
通过对HIS,质量、人力资源、及其他系统数据的自由选取,生成评价报表,为已完成的工作提供客观公正的考核结果,为未来工作方向的制定提供依据,客观准确的完成各类人员及科室的考核评价
考核岗位全面,考核单位细化到科、组、人
规划、制定完整、详尽的考核管理方案
挖掘历史数据,发现影响科室发展的主要因素并针对性的加以改进
通过充分,有效,准确的过程管理,对关键指标实时监控,提高医院的快速反应能力
决策依据科学有效:
评价分析:针对科室配置、工作强度、质量、效率、费用评价,精确锁定科室急待改进的指标项目,合理分配有限的医疗资源。
项目管理:基于病种分析和单机核算的项目分析,提高满负荷状态下科室的床位创效益能力
例:当科室占床率超过100%时,通过单病种分析,将主要病种术前平均住院日及平均住院日作为一项管理指标,降低滞床,即可以提高医疗质量(合理的医生日均病人量),又可以大大提高患者满意度(降低医疗费用,提高服务质量),同时有利于医院品牌的树立。
提供全面的医院管理解决方案,包括六大方面230余项质量考核点、个性化的多种核算模式、全军160余家二三甲统一推广的人员管理、科教研管理等
依据卫生部“医院管理评价指南”体系设计组织的岗位评价分析模型
全面系统的80多个关键岗位分析
希望通过项目的实施,使医院的核心竞争力得到长期、持续、和谐、稳定的发展!
 

 

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